第3章 第4話 「育成」が属人化する理由
なぜ教育型サロンの経営は苦しくなるのか？～それでも私たちは人を育てる～
【第3章】
▶序章 第0話～第3話こちら
▶第１章 第１話～第５話こちら
▶第２章 第１話～第５話こちら
第１話 「教育＝コスト」という誤解
第２話 “教える文化”が消え始めている
第３話 技術は教えても、働き方は教えていない
第４話 「育成」が属人化する理由
第５話 “教育型”を成立させる経営とは？
前回は、技術にはカリキュラムがある一方で、働き方や役割の成長には道筋がないという話をしました。
この状態で「後輩を育てよう」とすると、何が起きるでしょうか。
多くの場合、育成は「教えるのが上手な人」「面倒見の良い人」に集まります。
新人が入れば、いつもの先輩がレッスンを見る。
悩んでいるスタッフがいれば、その人が声をかける。
店長も「あの人に任せておけば大丈夫」と頼る。
一見すると、うまく回っているように見えます。
しかし、その人が異動したり退職したりすると、急に育成が止まる。
店舗によって成長スピードが違う。
同じ会社なのに、教わる内容や基準まで変わる。
これが「育成の属人化」です。
属人化が起きる原因は、教える人の能力差だけではありません。
本来、会社が決めるべきことまで個人に任せていることが大きな原因です。
何を身につければ次の段階なのか。
技術以外に、どんな役割を期待するのか。
誰がどこまで育成を担当するのか。
できているかを、どのように確認するのか。
こうした共通の土台がなければ、先輩は自分の経験を基準に教えるしかありません。
すると、「私はこう教わったから」「自分はこれで成長したから」という方法が、そのまま次の世代へ渡されます。
もちろん、経験から伝えられることには大きな価値があります。
問題は、経験そのものが教育の基準になってしまうことです。
人によって得意な教え方も、歩んできたキャリアも違います。
だから全員が同じ教え方をする必要はありません。
揃えるべきなのは「教え方」ではなく、「どこを目指すのか」と「何を期待するのか」です。
目的と基準が共通していれば、伝え方には個性があっていい。
逆に、そこが曖昧なままマニュアルだけを作っても、人は育ちません。
教育を仕組みにするとは、人間らしい関わりをなくすことではありません。
会社が共通の道筋をつくり、その上で先輩一人ひとりの経験や強みを活かせる状態をつくることです。
そうすれば、育成は「良い先輩がいるかどうか」という偶然ではなく、組織として再現できるものに変わっていきます。
では、その仕組みを経営としてどう成立させればよいのでしょうか。
次回は、第3章のまとめとして、“教育型”を成立させる経営について考えていきます。
