コンサルティング事業について

明確な指標をつくり、成果をあげるKIマネジメント。

当社は組織のビジネスを俯瞰し、その想いを社内外に伝わるように言語化し、それを端的に数値化する事で、想いを現場と連動させる仕組み化をさせていただきます。また、マネジメントの仕組みづくりを通して現場の社員が成長し、成果が上がる。そのサポートをいたします。経営理念・ビジョンに対して、『分かりやすく浸透し、社員ができると思え、そうなりたいと感じる』経営を体感していただけるようなコンサルティングを行います。

KIマネジメント

Key Goal Indicator: 重要最終指標。最終目標を定量的に評価する指標。
Key Performance Indicator: 重要成果指標。KGIを達成するための成果を定量的に評価する指標。
Key Activity Indicator: 重要行動指標。KPIを達成するための行動を定量的に評価する指標。

私たちが考えるマネジメントモデルは、下記の点を重視しています。
① 目標とは人が生きる上での”目安”となる”道標”である。

② 売上目標など（KGI・KPI）は重要だが、その前に必ず行動があり（KAI）、行動の質＝コンバージョン率を高める事が管理監督者の責任の一つである。

③ KAIの質を高めるために、管理監督者はその課題認識（回避したい未来）と理想像（得たい未来）の強さ、双方のバランスを取り、動機づけする責任がある。なぜなら、課題認識は力強く短期的、理想像は微力で長期的という相反する特徴があり、それらが比例するからである。

④ KAIを実行するには事前に阻害要因を想像し、対策としての仕組みを創る必要がある。

⑤これら、①〜④の流れをまずは【自分自身】が実行することで、【お客様】との約束を守る力に繋がり、さらに【部下後輩】の目標管理にも繋がる。（パーソナルスペースの伸長）

メニュー

現状分析

現状を分析し、今後を考える。

経営者が決算書を見たくない理由は、未来志向ではなく過去の課題しか見えないからです。
しかし、現状を正しく理解しないと漠然とした不安感で動けなくなりますが、正しい理解は明確な危機感に繋がります。
但し、分析の精度が低いと非効率な対策にしか繋がりませんので、より精度が高い分析を通して効率的な動きに繋げます。

計画策定

実践的な計画進捗方法を取り入れる。

経営者の思いや将来の自社の方向性を、社員やお取引のある金融機関の方々に分かりやすく伝わるよう、5年〜10年スパンの経営計画を策定します。その中長期経営計画と連動性を持たせながら、『作りっぱなしにならない』仕組みをつくります。

コンセプト設計

組織の基本を固める。

一般的に経営理念をひとくくりに考えてしまいますが、三つに分解すれば組織内での浸透（インナーブランディング）が可能になります。
組織としての存在意義と言えるMissionに基づいて、自分たちが大切にしたい価値としてのValueを提供し続けた結果として、理想の情景であるVisionが描けるので、MVVを整理してコンセプトを設計しましょう。

目標管理

合理的に目標管理する。

目標達成しにくい組織の特徴として、目標設定の精度が低いことと、目標を進捗する仕組みがないことが考えられます。
Visionを言語化できれば、それを数値化することで目標設定ができます。最終的な到達点をKGIとして表現し、そこへ行きつくまでの通過点をKPI、そのための行動指標としてKAIを設定して管理する方法を仕組みにします。

人事制度構築

リスクや、社員の不安を取り除く。

財務を考慮しない制度では労働分配率高騰のリスクがありますし、教育と一貫性のない制度は社員から『結局どうすれば良いの？』という不満を抱かせてしまいます。一貫性のある人事制度を構築します。

お客様との成功物語

出逢い

経営者仲間からの「あそこに頼んでうちは業績が上がった」という口コミや、webサイトを見て、可能性を感じてくださったお客様とお付き合いが始まる。

表面的成功

紹介者から言われたように、業績は改善するけれど、一定期間で横ばいになり、「こんなものかな」と諦めも出始める。

メリット
物質的効果効能

マネジメントの仕組みづくりを通して現場の社員が成⾧する事で、成果が上がる。

本質的関係性

再度方向性を話す中で、表面的な一部分だけでなく“全体像”や“根っこの課題”が何かを共有できる。

末永い
お付き合い

自社・社員・お客様の三方よし、論語と算盤といった、教科書的な経営と自社の経営が現実的に繋がり始める。

ベネフィット
本質的未来

経営理念・ビジョンに対して、「分かりやすく浸透し、社員ができると思え、そうなりたいと感じる」経営ができる。

コンサルティング事例研修